Existe um soneto escrito em 1918 pelo poeta inglês Percy Shelley chamado Ozymandias. Ele conta a história de um homem que andava pelas terras do Egito e se vê diante de uma colossal estátua de um antigo faraó. A estátua, porém, encontrava-se completamente arruinada, a cabeça separada do corpo e parcialmente coberta pela areia do deserto. Na base da escultura havua uma inscrição onde se lia: "eu sou ozymandias, rei dos reis, contemplai minhas obras, ó poderosos, e tremeis". Ao redor da estátua, porém, nada mais restava, apenas a decadência e a ferrugem de um legado esquecido através das areias do tempo. 

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Fundei a Ventura consulting em 2018 depois de extensos anos trabalhando em algumas das maiores consultorias brasileiras, tanto estratégicas quanto operacionais. Naquela época meu coração estava inquieto porque em diversas ocasiões eu havia finalizado projetos em clientes que não atingiam resultado algum. Me explico: essas consultorias vendiam soluções pré-formatadas baseadas em um breve diagnóstico inicial. Supunham saber o problema do cliente de antemão e em contrato previam, sem exceção, que ao término da materialização de entregáveis o pagamento seria realizado e o contrato findado. 

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Isso significa que haveria um dispendioso pagamento em função de planilhas, análises, sistemas, treinamentos, apresentações, diagramas, fluxogramas, simulações, etc.

Acontece que, muitas vezes, essas entregas previstas em contrato não resolviam realmente o problema existente na empresa, justamente porque no momento da redação do contrato não temos clara a percepção do problema real. Incontáveis vezes ouvi do empresário que uma consultoria era um "custo" e não investimento. Outras vezes ouvi que um consultor não fazia parte do risco de capital da empresa, portanto jamais poderia enxergar a realidade em sua totalidade. O consultor dava orientações mas "nada tinha a perder" porque estaria fora da empresa findo o contrato. 

Foi aí que entendi que o "processo" de consultoria no Brasil estava um tanto quanto equivocado e que o cliente não estava no centro.

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Então resolvi fazer algo a respeito. 

Com o tempo, percebi que não eram entrevistas iniciais que conseguiriam recortar verdadeiramente um problema complexo. Antes, era imerso na operação, observando o comportamento do empresário, dos gestores e do time diante de suas dores que ele realmente viria à tona. Se você parar um pouco para pensar isso, na verdade, é bastante natural. Como se conta, Henry Ford perguntou aos clientes o que queriam e eles disseram "cavalos mais rápidos".

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Entendi que o processo de diagnóstico de consultoria deveria acontecer de forma "bottom up" tanto quanto "top down", como de costume. Além disso, percebi que mais importante que entregáveis pontuais era o entendimento do fluxo de comunicação na empresa, quem detinha quais informações, se elas estavam pulverizadas, centralizadas, distribuídas e como eram acessadas, liberadas às partes ou não. Em seguida, entendi que a única forma de trabalhar verdadeiramente um problema gerencial era através de soluções fluídas, flexíveis e não de antemão dispostas contratualmente em uma declaração de escopo formal. Novamente, quando paramos para pensar isso também faz sentido. É assim que se trabalha na agilidade, em empresas que desenvolvem produtos e que notam que o backlog é dinâmico e muda mesmo que a visão do produto, da solução, da dor gerencial materializada se mantenha.

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Não adiantava trabalhar de maneira rígida e inflexível. Antes, era preciso mudar a solução contratada. Se, por exemplo, um projeto nascia da necessidade de construção de um orçamento base zero e, ao longo de sua execução, compreendêssemos que ele deveria ser paralisado para que a energia se voltasse à um planejamento estratégico, seu desdobramento em diretrizes, o desdobramento dessas em projetos e aí então o mapeamento dos custos em viabilidades para a orçamentação e projeção (forecasting), era isso que deveríamos fazer e não cumprir de maneira rígida o acordado no início, que era só o orçamento base zero.